Расчет эффективности работы в автомастерской

Часы тикают

«Время — деньги» в мастерских и мастерских. В основном, эти операции покупают и продают загонщики, маляры и техники. Например, сервисная мастерская может купить технику в час за 10 фунтов и продать клиенту за 40 фунтов, а прибыль составляет 30 фунтов. (Эти цифры, конечно, гипотетические).

Покупка и продажа производственного времени являются или должны быть основным источником дохода и прибыли в мастерских и сервисных мастерских. Прибыль от продажи запчастей; масла и смазки; краски и материалы; субаренда и различные вспомогательные в покупке и продаже продуктивного времени. Если вы не продаете время, вы не продаете ничего другого.

Как вы и думали, покупая и продавая запасные части, вы должны уделять одинаковое внимание покупке и продаже производственного времени — гораздо меньше, потому что вы не можете «хранить» производственное время. Другими словами, если вы не продаете свое время сегодня, вы не сможете продать его завтра.

Время продавать

Поэтому, когда время истекло, оно прошло, и запасная часть все еще будет в наличии. Итак, давайте узнаем, сколько времени вам придется продать. Казалось бы, довольно просто. Если у вас есть шесть продуктов, и они доступны восемь часов в день, вы уверены, что у вас есть 48 часов, чтобы продать? Ну, нет, ты не

Начнем с того, что продуктивные люди могут находиться в мастерской по восемь часов в день, но они не работают на оплату заказов в течение восьми фиксированных часов. Например, клиент может вернуться с автомобилем, который вы обслуживали вчера, и жаловаться, что он все еще глохнет. Тогда будет необходимо продуктивное решение проблемы, и, конечно, вы не можете брать с клиента плату за это. Если это займет два часа, в нашем примере у вас осталось всего 46 часов.

Время продано

Чтобы еще больше усложнить ситуацию, вы можете в конечном итоге продать за 48 часов. Например, представьте, что стандартное время производителя транспортного средства для основного обслуживания составляет два часа, и на этой основе вы предоставляете клиенту. Если ваш техник заканчивает обслуживание в течение часа (маловероятно, мы знаем), вы все равно снимаете деньги с клиента в течение двух часов.

Если бы это произошло весь день, вы могли бы продать 96 часов меньше, чем четыре часа, которые вы могли бы продать, если бы один из техников не потратил два часа на устранение проблемы с остановкой двигателя. (Это четыре часа, потому что вы продаете два часа за каждый час, отработанный в этом примере.) Поэтому, если ваши продуктивные продукты могут вдвое сократить стандартное время в течение дня, это будет продано 92 часа вместо 48 часов.

Три такта времени

Мы говорим здесь о трех типах времени, доступных в мастерской или сервисной мастерской:

Посещаемое время — это время, когда участники дискуссии, художники или избиение техников находятся на рабочем месте и доступны для работы.

Рабочее время — это время, которое они фактически тратят на работу, за которую клиент в конечном итоге платит. Понятно, что «рабочее время» не включает время, затрачиваемое на решение проблем или что-либо еще, что они не имеют платного клиента в конце.

Время продажи — это время, за которое вы выставляете счет клиентам. Это может быть время, указанное в смете расходов страховой компании или услуга, указанная в меню.

Можно сказать, что и «потраченное время», и «рабочее время» являются «реальными», потому что их почти можно увидеть. Вы можете видеть, когда производительность в мастерской, и вы можете видеть производительность, работая на оплачиваемой работе. Более того, вы можете измерить «потраченное время» и «рабочее время» с помощью часов.

С другой стороны, «проданное время» не является «реальным». Вы не можете видеть это и не можете измерить это часами. Но в конце каждого дня вы можете сложить все время продаж своим клиентам с рабочих карт или счетов.

Как быстро и как долго

Если вы измеряете время и время работы и складываете время продаж в конце дня, вы можете увидеть, как быстро и как долго ваши продукты работали в течение дня.

Скорость их работы продается в часах, поделенных на рабочие часы. В нашем примере это 92 проданных часа по сравнению с 46 отработанными часами, или 200% в процентах. Это означает, что ваше производство будет работать в два раза быстрее стандартного времени.

Как долго они работали, рабочее время делится на часы участия. В нашем примере это 46 часов по сравнению с 48 часами, или 95,8% в процентах. Это означает, что ваши производства работали на оплачиваемую работу в 95,8% случаев.

Эффективность работы

То, что мы только что разработали в процентах, это две «эффективность работы»:

Производительность говорит о том, насколько быстро производительная работа сравнивается со стандартным временем или с оценками ремонта кузова — сколько часов, которые они продали, они продали по сравнению с количеством времени, которое они потратили на производство этих проданных часов.

Использование труда (иногда называемое «эффективностью продаж») показывает, как долго продуктивные люди работали на оплачиваемой работе по сравнению с тем временем, когда они участвовали на рабочем месте.

В формулах производительность и использование труда рассчитываются следующим образом:

Производственная мощность = (часы продаж / рабочее время) х 100%

Использование рабочей силы = (рабочее время / отработанное время) х 100%

Общая эффективность работы

Существует еще один показатель производительности труда, который называется общей производительностью труда. Это простая комбинация производственных мощностей и использования рабочей силы и результат их умножения:

Общая производительность = производственная мощность х использование труда

Или другой способ посмотреть на общую производительность — это проданные часы, разделенные на часы участия:

Общая производительность = (продано часов / часов посещения) х 100%

Как эффективность работы влияет на прибыль

Конечно, вы заработаете больше, если сможете выжать больше проданных часов из часов, в которых участвуют производители. Мы уже говорили, что если вы купите час у специалиста сервисной мастерской за 10 фунтов стерлингов и продаете его клиенту за 40 фунтов стерлингов, вы получите прибыль в размере 30 фунтов стерлингов. Но если вы купили час у техника, а затем продали два часа, вы получите гораздо большую прибыль — 70 фунтов.

В равной степени очевидно, что если вы купите один час у специалиста сервисной мастерской за 10 фунтов стерлингов, то целый час будет потрачен на восстановление работы, за которую вы не можете заплатить, вы потеряете 10 фунтов стерлингов. Менее очевидно, что вы потеряли возможность продать два часа (в нашем примере) и, таким образом, потеряли возможность получить прибыль в 70 фунтов.

Причина измерения времени в мастерской, а затем расчета эффективности работы очень ясна. Речь идет о прибыли. И если вы не измеряете время и не рассчитываете эффективность работы, то совершенно точно, что вы не добьетесь максимальной прибыльности, потому что не будете знать:

Как быстро ваши производства работают в команде и индивидуально и могут ли они работать быстрее, если они лучше подготовлены или имеют лучшее оборудование

Как долго ваши продукты работают в команде и индивидуально, и сколько времени они тратят на работу, за которую клиенты не платят.

Как измеряется время

Основным способом измерения времени в мастерской является использование «часов», которые отмечают время на «карточке с часами» за использованное время и на рабочей карточке за рабочее время. Времена соотносятся вручную в таблице «ежедневный оперативный контроль» и рассчитывается производительность труда.

Тем не менее, компьютеры в значительной степени заменили этот основной метод, и «синхронизация» осуществляется с использованием штрих-кодов или магнитных карт. Затем компьютер немедленно выполняет все соотношения и расчеты.

Типичная эффективность работы для 25% лучших

В последние годы производительность рабочих и сервисных мастерских упала до уровня, который десять лет назад считался «стандартным». Причины этого сложны. Однако 25% лучших франчайзинговых мастерских и сервисных мастерских по-прежнему достигают приемлемого уровня производительности, обычно:

Для цеха эффективность производства составляет в среднем 106%, коэффициент использования 88%, и, следовательно, общая эффективность составляет 93,3% (106% x 88%).

Для сервисной мастерской средняя эффективность производства составляет 115%, коэффициент использования составляет 92%, поэтому общая эффективность составляет 105,8% (115% х 92%).

Для 40-часовой доли производительности в неделю это означает:

Для семинара — 40 часов участия, 35,2 часа работы с оплаченными заказами и 37,3 часа продаж или выставления счетов клиентам

В случае сервисного семинара — участие 40 часов, 36,8 часа работали над оплаченными заказами и 42,3 часа были проданы или выставлены счета клиентам.

Почему сервисные мастерские обычно более эффективны, чем мастерские

семинары явно менее эффективны, но почему? Прежде всего, рабочие места переносятся между производственными процессами в мастерской — с ленты, затем на панель, а затем на подготовку, покраску, ремонт и обслуживание. Обычно это означает физическое перемещение транспортного средства вокруг мастерской, что гораздо менее эффективно, чем езда в отсеке, выполнение работы и непосредственная ситуация в сервисной мастерской. Результатом семинара является более низкое использование труда, чем в сервисной мастерской.

Эффективность производства в авторемонтных мастерских была выше, чем в сервисных мастерских, потому что часы продаж обсуждались со страховыми оценщиками — так называемые «времена мнения». Семинар может получить 20 часов работы, а производительность закончится через 15 часов работы, достигнув эффективности производства 133%. В настоящее время время в мастерской определяется компьютеризированными системами оценки, в которых практически нет места для переговоров или «мнений».

Сервисные мастерские, такие как мастерские, также имели стандартное время. Но их клиентская база — это миллионы водителей, а не дюжина страховых компаний, поэтому менеджеры по обслуживанию могут установить любое время — в разумных пределах и, конечно, в зависимости от конкуренции.

Потерянное время

Конечно, было бы здорово, если бы вы могли не платить только техническим специалистам, которые работают на оплачиваемой работе, но вы не можете. На самом деле вы платите за посещаемость или «потраченное время», а они «не работают», чтобы оплачивать работу, которую они посещают.

Разница между затраченным временем и рабочим временем составляет «потерянное время», которое также называется непроизводительным временем — несколько часов в неделю, за которые технические специалисты получают заработную плату, если они не работают на оплачиваемой работе. Три типичных вещи, которые компенсируют потерянное время, это ремонт бракованной работы («возврат»), сбор и доставка автомобилей, а также уборка и техническое обслуживание.

Помимо оплаты потерянного времени, вы можете оплачивать бонусы и сверхурочные, а также оплачивать отпуск техников, отпуск по болезни и обучение. Кроме того, есть взнос работодателя на социальное обеспечение и стоимость любых пособий, которые получают технические специалисты, такие как пенсионные взносы или медицинское страхование.

В нашем примере заманчиво передать все эти платежи по стоимости покупки технического времени и рассчитать, что можно считать «реальной» прибылью. Если вы сделаете это, стоимость покупки часа, вероятно, составит около £ 13, поэтому ваша прибыль упадет до £ 27.

Время учета

До сих пор факты, по-видимому, позволяют рассчитать прибыль, когда время покупки и продажи технического персонала довольно простое. Очевидно, что все, что вам нужно сделать за любой период — день, неделя, месяц или год — это подвести итоги всех продаж и вычесть все расходы на техников (включая основные расходы, премии, сверхурочные, праздники, болезни, обучение, дополнительные льготы и социальное обеспечение). получать прибыль от работы.

Вы можете, но гораздо лучше отдельно определить все затраты техников в управленческих учетных записях, потому что тогда вы сможете увидеть, сколько вы платите им за то, что они не работают. Разделив эти платежи с техническими специалистами, вы сможете более внимательно изучить влияние эффективности работы на вашу работу, будь то механическое обслуживание и ремонт или кузовной ремонт.

В следующем примере показан традиционный формат управления сервисной мастерской или мастерской. Мы приняли результаты для одного техника в течение 12 месяцев, предполагая, что базовая зарплата составляет 12 фунтов стерлингов в час и продана в среднем по 60 фунтов стерлингов в час. Кроме того, мы предположили, что техник участвует в работе 44 недели в году и 40 часов в неделю, работая 37 из них, теряя 3 часа. В результате усилий технического специалиста, мастерская продает 42 часа в неделю (или 1848 часов, которые продаются ежегодно по 44 недели х 42 часа), и это достигается без каких-либо сверхурочных или дополнительной оплаты.

Управленческий учет

Продажа работ 1848 проданных часов @ 60 £ = 110 880 £

Меньшая зарплата технического специалиста за 1628 рабочих часов при 12 £ = 19,536 £

Технический бонус (все бонусные бонусы введены, если заработаны) = NIL

Оплата сверхурочных за техника (все сверхурочные, если заработаны) = ноль

Валовая прибыль от продаж работ (Валовая прибыль работ) = 91 344 £

Прямые расходы

Зарплата техника за 132 часа потерянного времени при 12 £ = 1584 £

Вознаграждение технику за время, болезнь и обучение (40 дней по 8 часов) @ 12 £ = 3840 £

Техник социального обеспечения и пособия = 3 744 £

Прямая прибыль от продажи работ = GBP 82 176

Валовая прибыль на работе

Таким образом, в этой традиционной форме управленческой отчетности затраты на техник делятся не менее чем на шесть строк. Первые три строки появляются сразу после продажи работы и состоят из всего вознаграждения, выплачиваемого технику за фактическое выполнение работы, которое затем продается клиенту. Это включает оплату за «рабочее время» и все бонусы и сверхурочные. Бухгалтеры называют это «продажной стоимостью».

Вычитая эти три строки из продаж, вы получаете валовую прибыль от покупки и продажи технического времени — обычно это называется «валовой прибылью от работы». Валовая прибыль на рабочую силу часто выражается в процентах от продажи рабочей силы, которая в данном примере составляет 82% (91 344 фунта стерлингов, разделенная на 110 880 фунтов стерлингов, выраженная в процентах).

Оставшиеся три строки появляются в разделе расходов в прямых управленческих счетах вместе с затратами на непроизводительные зарплаты, учеников, расходные материалы, замену автомобилей, рекламу и т. Д. Идея, как мы сказали, состоит в том, чтобы определить, за что вы платите техническим специалистам, не работает. В этом примере общая стоимость технического обслуживания составляет 28 704 фунтов стерлингов в год и 9 168 фунтов стерлингов за неоперацию. Это почти треть и далеко не необычная пропорция!

Техническая разбивка зарплаты

То, как распределяется часть зарплаты технического специалиста, очевидно — бонусы, сверхурочные, праздники и т. Д. И социальное обеспечение и дополнительные льготы. Это просто оставляет основную зарплату техника разделенной на «рабочее время» и «потерянное время»:

В нашем примере мы знаем, что техник работает 40 часов в неделю и работает 37 из них, что означает, что техник работает 1628 часов в год (37 часов x 44 недели), что составляет 12 фунтов в час и составляет 19 536 фунтов.

Это оставляет три часа потерянного времени в неделю или 132 часа в год (3 часа x 44 недели) или 1584 фунта стерлингов по 12 фунтов стерлингов в час.

Фактически, это разделение соответствует одному из показателей эффективности, обсужденных ранее — использование труда. Использование труда — это «рабочее время», деленное на «отработанное время», выраженное в процентах, или 92,5% в данном случае (37 часов, деленные на 40 часов). Отдел по управленческому учету выделяет 92,5% основной заработной платы на расходы по выполнению работ. Оставшаяся часть (7,5% от базовой заработной платы) — соответствующая зарплате техника за потерянное время — распределяется как стоимость.

Теперь должно быть ясно, что использование рабочей силы оказывает непосредственное влияние на то, сколько валовой прибыли фактически получается от продажи времени техника и что выплачивается технику за то, что он не работает.

Расчет продаж работ

В нашем примере, мастерская продает 42 часа в неделю в результате 37 часов, которые техник фактически работал с 40 часами, которые он посещал. Мы уже видели, что использование труда в этом случае составляет 92,5% (37 часов, разделенные на 40 часов). Производительность также можно рассчитать как 113,5% (42 часа продаж делятся на 37 часов работы), а общая эффективность составляет 105% (42 часа продаж делится на 40 часов участия). Все эти формулы были обсуждены ранее.

В нашем примере продажа рабочей силы рассчитывается путем умножения количества проданных часов в течение года (1848 часов) на коэффициент оплаты труда 60 фунтов стерлингов в час. В целом, эти расчеты следующие:

Ежегодные продажи работ = 1 техник x 40 часов работы в неделю x 44 недели посещаемых ежегодно x 105% общей производительности x 60 фунтов в час работы = 110 880 фунтов

Увеличение эффективности производства

Теперь мы можем посмотреть, что произойдет, если прибыль от продажи работ возрастет, если производительность возрастет. Предположим, что наш техник все еще работает 37 часов из 40, но работает быстрее (т.е. более продуктивно) и достигает 43 часов продаж. Загрузка по-прежнему составляет 92,5% (37 часов работы, поделенные на 40 часов работы), но эффективность производства увеличилась до 116,2% (43 часа продаж, поделенных на 37 часов работы), а общая производительность также увеличилась до 107,5% (43 часы продаж, поделенные на 40 часов участия). Эффект заключается в следующем (и снова мы предположили, что бонус и сверхурочные равны нулю):

Продажа работ

1 техника х 40 атт. часы х 44 недели х 107,5% эффективность работы х 60 £ в час = 113,520 £

меньше

1 техника х 40 атт. часы x 44 недели x загрузка 92,5% x 12 фунтов стерлингов в час = 19 536 фунтов стерлингов

Валовая прибыль от продажи рабочей силы (Валовая прибыль труда) 93 984 £

Прямые расходы

1 техника х 40 атт. часы х 44 недели х 7,5% потерянного времени х 12 £ в час = 1584 £

Вознаграждение технику за время, болезнь и обучение (40 дней по 8 часов) @ 12 £ = 3840 £

Техник социального обеспечения и пособия = 3 744 £

Прямая прибыль от продажи работ 84 816 £

Небольшое увеличение производительности — всего около трех процентных пунктов — привело к дополнительному ежегодному увеличению выработки на 2640 фунтов.

Улучшение использования труда и производительности

На сегодняшний день мы объяснили, как измерять время в сервисной или ремонтной мастерской, как рассчитывается производительность труда и как рассчитываются управленческие счета для выделения источников дохода от работы. Мы показали, как эффективность производства влияет на рентабельность. Далее мы рассмотрим влияние на прибыль в улучшении использования рабочей силы, а затем на производительность и использование рабочей силы.

Увеличение использования труда

Возьмем тот же пример, который обсуждался ранее, давайте улучшим использование рабочей силы, предполагая, что нашему технику удается работать 38 часов из 40 вместо 37, оставляя производственные мощности такими же (113,5%), как в первоначальном примере. Это означает, что коэффициент использования увеличивается до 95% (38 часов работы, поделенные на 40 часов работы), и даже если производственная мощность остается на уровне 113,5%, наш техник произведет 43,1 часа проданных товаров (38 часов работы x 113, 5%). Это означает, что общая производительность технического специалиста увеличилась до 107,8% (43,1 часа продано, поделенное на 40 часов).

Влияние на прибыль тогда:

Продажа работ

1 техника х 40 атт. часы х 44 недели х 107,8% общая эффективность х 60 £ в час = 113,520 £

меньше

1 техника х 40 атт. часов x 44 недели x 95% загрузки x 12 фунтов стерлингов в час = 20 064 фунта валовой прибыли от продаж работ (валовая прибыль от работы) = 93 466 фунтов стерлингов

Прямые расходы

1 техника х 40 атт. часы х 44 недели х 5% потерянного времени х £ 12 в час = £ 1056

Вознаграждение технику за время, болезнь и обучение (40 дней по 8 часов) @ 12 £ = 3840 £

Техник социального обеспечения и пособия = 3 744 £

Прямая прибыль от продажи работ = 84 816 £

Улучшение от одного дополнительного рабочего часа в неделю составляет 2,640 фунтов в год.

Делай оба!

Но что произойдет, если одновременно увеличится использование и эффективность производства? Это означает, что техник все еще посещает 40 часов, но работает 38 часов с улучшенной производственной мощностью 116,2% (из части 2), что дает 44,2 часа продаж (38 часов работы x 116,2%), Таким образом, общая доходность составляет 110,5% (44,2 часа продаж делятся на 40 часов). Расчеты следующие:

Продажа работ

1 техника х 40 атт. часов x 44 недели x общая производительность 110,5% x 60 фунтов стерлингов в час = 116 688 фунтов стерлингов

меньше

1 техника х 40 атт. часы х 44 недели х 95% использование х 12 фунтов в час = 20 064 фунтов

Валовая прибыль от продажи рабочей силы (Валовая прибыль труда) = 96 624 £

Прямые расходы

1 техника х 40 атт. часы х 44 недели х 5% потерянного времени х £ 12 в час = £ 1056

Вознаграждение технику за время, болезнь и обучение (40 дней по 8 часов) @ 12 £ = 3840 £

Техник социального обеспечения и пособия = 3 744 £

Прямая прибыль от продаж работ = 87 984 £

Улучшение составило 5 808 фунтов стерлингов, умноженное, скажем, на семь технических специалистов, что является значительной дополнительной прибылью в размере 40 656 фунтов стерлингов в год.

Это показывает, насколько значительным может быть только относительно небольшое увеличение производительности труда для прибыльности. Тем не менее, доходы от работы также могут значительно снизиться, если производительность труда упадет так же незначительно.

Скрытое потерянное время

Если небольшое повышение производительности труда приводит к значительному увеличению прибыли от труда, но любое небольшое снижение означает значительное уменьшение прибыли, вам нужно знать, какие рычаги нужно тянуть, чтобы убедиться, что вы находитесь на стороне большой прибыли. Так в чем же секрет? А может, дело в мелочах?

Там нет секрета. Хитрость заключается в управлении каждым аспектом семинара. Менеджеры должны сделать все, что в их силах, чтобы техники, колотушки или маляры работали как можно быстрее. Другими словами, вы должны сделать все, чтобы свести к минимуму потери времени и предоставить производительному персоналу все средства для поддержки более быстрой работы, такие как обучение, электроинструменты … и даже заполнение некоторых рабочих мест наиболее продуктивными сотрудниками. Если у вас есть работа по сцеплению, передайте ее специалисту по сцеплению.

Но есть один секрет, который стоит знать, а именно «скрытое потерянное время».

Как мы показали, потерянное время — убийца. Но тогда потерянное время, если оно вообще измеряется, обычно касается наиболее очевидных элементов, таких как удаление бракованных работ, сбор и доставка автомобилей, а также уборка и техническое обслуживание. Однако на рабочих местах теряется гораздо больше времени. Может показаться, что техники работают усердно, но слишком часто они могут ждать запасных частей в задней части магазинов. Или техник может ждать в очереди, чтобы использовать устройство, такое как комплект выравнивания колес.

Эффект «скрытого потерянного времени» — это снижение производительности, но это не влияет на использование труда, поскольку потери не измерялись. Но, как вы видели, влияние на прибыль может быть огромным. Таким образом, в дополнение к обращению внимания на очевидное и прямое влияние на производительность, которое влияет на скорость работы техников (эффективность производства) и время (использование), руководители мастерских также должны позаботиться обо всем, что может замедлить их работу.